/post/rss/" />
چگونه اهداف خود را هوشمند و قابل دستیابی نماییم؟
یکشنبه 23 خرداد 1395 ساعت ساعت 02 و 34 دقیقه و 32 ثانیه | نوشته ‌شده به دست بهرام سعدیان | ( نظرات )

ترجمه: مدرسه پرتو

منبع:www.mindtools.com

«نداشتن هدف در زندگی مثل این است که شما تمام زندگی خود را صرف دوندگی در زمین ورزش کنید بدون اینکه امتیازی به دست آورید.» بیل کاپلند
تا به حال شده است که احساس کنید به سختی کار می‌کنید اما به هیچ جا نمی‌رسید؟ شاید پیشرفت کمی در مهارت‌ها و یا دستاوردهای خود در ۵ یا ۱۰ سال گذشته ببینید؛ یا شاید به سختی می‌توانید تصور کنید که چطور در سال‌های آینده به بلندپروازی‌های خود دست خواهید یافت.
افراد زیادی زندگی خود را در پریدن از این شغل به شغل دیگر و یا عجله برای به دست آوردن خیلی چیزها تلف می‌کنند و به نتایج قابل توجهی هم نمی‌رسند. با تعیین «اهداف هوشمند»، شما از این وضعیت پرهیز می‌کنید، می‌توانید ایده‌های خود را مشخص کنید و بر تلاش‌های خود تمرکز داشته باشد، از زمان و منابع خود به شکل مولدی استفاده کنید و شانس خود برای دستیابی به هر آنچه می‌خواهید را بالا ببرید.
در این مقاله، «اهداف هوشمند» را موشکافی می کنیم تا ببینیم چطور باید از آنها برای دستیابی به خواسته‌هایمان بهره ببریم.



ادامه مطلب
مرتبط با: مدیریت ,


نبردی بر سر نفوذ در فرآیند تصمیم‌گیری
شنبه 22 خرداد 1395 ساعت ساعت 02 و 21 دقیقه و 38 ثانیه | نوشته ‌شده به دست بهرام سعدیان | ( نظرات )

مترجم: فریبا ولیزاده 

منبع: sloanreview.mit.edu 

فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) شیوه کار همه ما را دچار تحول چشمگیری کرده است. اما آیا ما از اثرات واقعی آن بر فرآیندهای سازمانی اطلاع داریم؟ پژوهشی که به‌تازگی از سوی رافائلا سودان و توماس مورفی، دانشیار مدیریت کسب‌وکار در واحد استراتژی مدرسه بازرگانی هاروارد انجام شده است استدلال میکند که تاثیر فناوری اطلاعات و تکنولوژی‌های ارتباطی نباید در قالب یک مجموعه واحد ارزیابی شود. در واقع، اثرات این دو گونه فناوری در سازمان نه تنها متفاوت هستند، بلکه نوساناتی نیز دارند. ارتباطات بهتر، تصمیم‌گیری در بالاترین سطوح سلسله مراتب سازمانی را تسهیل میکند، این در حالی است که در دسترس بودن اطلاعات مناسب فرآیند تصمیمگیری را غیر متمرکزتر کرده و استقلال بیشتری به کارکنان میدهد. سودان در خصوص لزوم درک عمیق‌تر این گونه تغییرات و بازبینی مفهوم ICT و نقش مدیریت در پرورش چنین ارزشهایی با MIT به گفت‌وگو نشسته است.


ادامه مطلب
مرتبط با: مدیریت ,


زمانی که نباید آتش را با آتش خاموش کرد! - مورد کاوی شماره 2
پنجشنبه 20 خرداد 1395 ساعت ساعت 02 و 14 دقیقه و 27 ثانیه | نوشته ‌شده به دست بهرام سعدیان | ( نظرات )


 زودتر کمک بگیرید، نگذارید دیر شود

 

جیمز آرمسترانگ که یک مشاور بازاریابی دیجیتال در شرکت رومن بلایندز دایرکت است، یک تیم هشت نفره را در آژانس بازاریابی دیجیتال مدیریت می‌کرد. او سه ماه بعد از آنکه یکی از روسای مستقیمش به نام ویولت وارد شرکت شد، ارتقا دریافت کرد و ویولت به وضوح نمی‌توانست تحمل کند که او ناگهان رئیسش شده باشد. اما ویولت در عین حال کارآیی بسیار بالایی داشت و بسیار لایق بود و به نظر جیمز آنها به عنوان همکار هارمونی خوبی با هم داشتند. جیمز از اینکه ویولت در تیمش هست خوشحال بود. اما متاسفانه مدیریت کردن ویولت کار دشواری بود. او با جیمز ارتباط برقرار نمی‌کرد، مگر آنکه موضوع خیلی ضروری پیش می‌آمد. او در جلسات آموزشی که جیمز پیشنهاد می‌کرد فعال نبود و کارهایی که جیمز می‌خواست را پشت گوش می‌انداخت. جیمز می‌گوید: «او از هر فرصتی استفاده می‌کرد تا به من بفهماند برای کار من ارزشی قائل نیست.» جیمز که از رفتار او متعجب و وحشت‌زده شده بود تصمیم گرفت که با او نیز رفتاری مشابه اعضای دیگر تیم داشته باشد. «مستقیم و بی‌پرده» او در جلسات دو نفره‌شان از ویولت پرسید که آیا مشکلی وجود دارد یا خیر اما ویولت گفت که مشکلی نیست اما رفتار او ادامه پیدا کرد. به همین خاطر جیمز تصمیم گرفت او را به یک قهوه در خارج از شرکت دعوت کند و بعد از او پرسید که آیا سهوا باعث ناراحتی او شده یا ترجیح می‌دهد به شیوه دیگری مدیریت شود. او تایید کرد که یک «برخورد هویتی» وجود دارد اما گفت‌وگو را در همین‌جا تمام کرد و بازهم در شرکت به رفتار تحقیرآمیز خود نسبت به جیمز ادامه داد. او از دیگر اعضای تیم شنید که ویولت حتی گفته جیمز «تنبل و بی‌مصرف» است. اما جیمز تصمیم گرفت سریع نزد مدیرش برود. وقتی این کار را کرد، مدیرش خود او را متهم کرد که در مدیریت یکی از اعضای مهم تیمش شکست خورده است و عملکرد ضعیف را به خود جیمز نسبت داد. ظرف یک سال هم جیمز و هم ویولت داوطلبانه شرکت را ترک کردند اما هیچ‌کدامشان از اتفاقاتی که افتاد راضی نبودند. جیمز می‌گوید اگر این اتفاق دوباره تکرار شود موضوع را زودتر با مدیرش در میان می‌گذارد. از رفتارهای مسموم ویولت مستندات بیشتری جمع‌آوری می‌کند و اگر پیشرفت عمده‌ای رخ ندهد بدون پشیمانی او را اخراج خواهد کرد.


مرتبط با: منابع انسانی ,


زمانی که نباید آتش را با آتش خاموش کرد!-مورد کاوی شماره 1
چهارشنبه 19 خرداد 1395 ساعت ساعت 02 و 09 دقیقه و 32 ثانیه | نوشته ‌شده به دست بهرام سعدیان | ( نظرات )

 در میان جمع به همکارتان مسوولیت بدهید 

یکی از همکاران میچ دیویس در یک دبیرستان دولتی که او در آن کار می‌کرد، کارها را برای وی سخت کرده بود. او توضیح می‌دهد: «این همکار در حضور دیگران و در جلسات با برنامه‌ها موافقت می‌کرد اما بعد از آن به طور دیگری رفتار می‌کرد.» این همکار که نامش سارا است برای دفاع از خود از چنین جملاتی استفاده می‌کرد: «من این موضوع را این گونه به‌یاد نمی‌آورم» یا «فکر نمی‌کردم ما این برنامه را به این شکل نهایی کرده باشیم.» میچ سعی می‌کرد درباره این سوءتفاهم‌ها با سارا صحبت کند، اما او همیشه شانه‌هایش را بالا می‌انداخت و اهمیت نمی‌داد. او همیشه می‌گفت که سرش شلوغ است و وقت حرف زدن ندارد. وقتی میچ این مساله را با جیم که رئیس او سارا بود در میان گذاشت و به او گفت که پروژه به خاطر همین رفتار عجیب انجام نشده، جیم گفت که او نیز متوجه این رفتار شده است. آنها با هم برنامه‌ای طراحی کردند که سارا را مسوولیت‌پذیرتر کنند. میچ می‌گوید: «من و او توافق کردیم که جیم دفعه بعد در جلسه در حضور همه از یک نفر داوطلب بخواهد که از موضوعات جلسه یادداشت‌برداری کند، این شخص مسوول خواهد بود که مشخص کند چه کارهایی توسط چه کسی و در چه زمانی باید انجام شود» و البته اولین داوطلب خود میچ بود. این روش موثر واقع شد. بعد از آنکه میچ لیست وظایف را ارسال می‌کرد، سارا دیگر هیچ بهانه‌ای نداشت. او نسبت به همه افرادی که در جلسه حاضر بودند مسوول بود و میچ دیگر نگران بار اضافه کار خود نبود. دیگر لازم نبود وقت خود را برای اصرار به انجام کار صرف کند. این روش به همه افراد در واحد آنها کمک کرد تا کارآیی بالاتری داشته باشند و در واقع به نظر آنها این کار باید زودتر از اینها انجام می‌شد.  




زمانی که نباید آتش را با آتش خاموش کرد! نحوه رفتار با یک همکار منفعل- تهاجمی
سه شنبه 18 خرداد 1395 ساعت ساعت 03 و 34 دقیقه و 07 ثانیه | نوشته ‌شده به دست بهرام سعدیان | ( نظرات )

مترجم: رویا مرسلی

 منبع: HBR

 

همکارتان مطلبی را در جلسه می گوید اما عملا کار دیگری انجام می‌دهد. در راهرو از کنار شما بدون سلام کردن می‌گذرد و در جلسات علیه مواضع شما صحبت می‌کند. اما وقتی از او می‌خواهید که درباره این مساله با وی صحبت کنید او اصرار می‌کند که هیچ مشکلی نیست و همه چیز خوب است و این فقط تصورات ذهنی شماست. درست است. کار کردن با یک فرد منفعل-تهاجمی به‌راستی ملال‌آور است. آیا مستقیما به رفتار او عکس‌العمل نشان می‌دهید؟ یا سعی می‌کنید آن را نادیده بگیرید؟ چگونه می‌توانید این مساله را حل کنید درحالی‌که همکارتان تظاهر می‌کند که هیچ اتفاقی نیفتاده است؟

افراد خبره چه می‌گویند؟


 

 


ادامه مطلب
مرتبط با: منابع انسانی ,




 
مؤسسه خیریه بهنام دهش پور
نویسندگان
دیگر موارد
تعداد مطالب :
تعداد نویسندگان :
آخرین بروز رسانی :
بازدید امروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
بازدید کل :
آخرین بازدید :

هدایت به بالای صفحه

پشتیبانی

تصویر استاتیك

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات