تبلیغات
منتخب مقالات مدیریت و بازاریابی - اتوماسیون به کمک مدیران میانی می‌آید /post/rss/" />
اتوماسیون به کمک مدیران میانی می‌آید
سه شنبه 3 بهمن 1396 ساعت ساعت 06 و 47 دقیقه و 28 ثانیه | نوشته ‌شده به دست بهرام سعدیان | ( نظرات )


منبع- Knowledge INSEAD

نویسنده- Quy Huy

مترجم- فریبا ولیزاده 

 

ظهور هوش مصنوعی موجب نگرانیهای گسترده جهانی شده است. به باور برخی افراد، فناوری به‌زودی به اندازهای پیشرفت خواهد کرد که در مقیاسی گسترده جایگزین نیروی انسانی سازمان‏ها خواهد شد. اگر شما هم دغدغهای مشابه دارید، خبرهایی برایتان داریم. نخست با خبر بد شروع میکنیم.

براساس گزارش موسسه جهانی McKinsey، در سال ۲۰۱۷ نیمی از وظایف امروزی کارکنان را میتوان به واسطه اتخاذ فناوریهای مدرن خودکارسازی کرد. موضوع، نحوه انجام این کار یا زمان تحقق آن نیست، بلکه باید گفت مساله اصلی میزان پیشرفت فناوری و کیفیت عملکرد آن در انجام وظایف انسانها است. در واقع، میلیونها تن از کارکنان در صنعت تولید جهانی در حال حاضر با خطر جایگزین شدن با روباتها روبه‌رو هستند، اما نباید فراموش کرد که کارکنان متخصص هم از این تحول عظیم جان سالم به در نخواهند برد و در ۱۰ سال آتی باید شاهد تغییراتی در موقعیت شغلی این گروه هم بود. قاره آسیا هم از این قاعده مستثنی نیست. در نخستین ماههای سال جاری یکی از سازمانهای بیمه ژاپنی پلت فرم Watson Explorer سازمان IBM را جایگزین ۳۴ تن از کارکنان خود کرد. مقامات وزارت علوم، مخابرات و برنامهریزی آتی کشور کره متعهد شدهاند روباتهایی هوشمند با قابلیت پردازش طیف گستردهای از دانش تخصصی را تا آغاز سال ۲۰۲۲ را طراحی و عرضه کنند.حال نوبت خبرهای خوب است. من شخصا متقاعد شده‌ام که اتوماسیون منجر به اهمیت هر چه بیشتر نقش مدیران در سازمان‌ها خواهد شد. من به عنوان یک محقق آکادمیک که بیست سال از عمر خود را صرف همکاری با سازمان‌های میزبان تغییرات استراتژیک کرده است، چنین نظری دارم.

 


چالش‌های عاطفی تغییر- تحولات مستمر این روزها نه یک گزینه، بلکه ضرورتی برای حفظ حیات سازمان است. سازمانها نیاز به تغییر دارند تا بتوانند با رقبای جهانی رقابت کنند یا ساختار هزینه خود را بهبود بخشند. هنوز هم ۷۰ درصد تلاشها برای تغییرات استراتژیک به اهداف خود دست پیدا نمی‌کنند. دستیابی به اهداف استثنایی مستلزم تعامل عاطفی مدیران به‌خصوص مدیران میانی است؛ گروهی که با کارکنان خط مقدم در ارتباط مستقیم هستند. نیروی کاری که توجهات عاطفی کافی از تیم مدیریت دریافت نکند، در مقابل هر تغییری مقاومت خواهد کرد یا دست‌کم ناسازگاری‌هایی را در پیش خواهد گرفت؛ صرف‌نظر از اینکه چه تهدیدی وجود داشته باشد یا چه پاداشی در انتظارش باشد. ماشینهای هوشمند به‌دلیل نداشتن احساسات از ابراز هرگونه همدلی و صمیمیت ناتوان هستند. این ماشین‌ها حتی اگر طوری برنامه‌ریزی شوند که احساسات مصنوعی از خود به نمایش بگذارند - که در عمل غیرممکن است - تاثیر کمی بر اطرافیان خود خواهند داشت، چرا که مخاطب میداند با یک ماشین در تعامل است؛ بنابراین ماشین‏های هوشمند میتوانند به ابزارهای مفیدی تبدیل شوند، اما همچنان بعید به نظر میرسد که جایگزین بهترین مدیران شوند. افزون بر این، با پیشرفت هر چه بیشتر اتوماسیون باز هم تقاضای بالایی برای جذب تکنسینها، مهندسان، طراحان کامپیوتر و متخصصین تحلیل داده وجود خواهد داشت.

 

دام تخصصگرایی- متاسفانه سازمانهای معدودی را میشناسم که بهرغم شکست‌های متوالی در اعمال تغییرات استراتژیک بتوان لقب «عاطفه‌گراهای پیچیده» را به آنها داد. اغلب سازمانها در تعریف تخصصگرایی نقش کمی برای عواطف قائل هستند. آنها مغز چپ را به مغز راست که قلمرو ذهنگرایی، انسانگرایی و تاثیر است، ترجیح میدهند. بیشتر سازمانهایی که به نقش عواطف ایمان دارند عملکرد مثبتی داشتهاند. عواطف و احساسات منفی نظیر ناراحتی، خشم و ترس نقش آسیبزایی دارند. مطالعات بسیاری ثابت کردهاند پیچیدگیهای عاطفی توانایی تبدیل احساسات منفی به انرژی مثبت جهت اعمال موثر تغییرات را دارند. بدیهی است این امر بدون ابراز احساسات کارکنان غیر قابل تحقق خواهد بود.

 

فرهنگ کار آسیایی- میخواهم تاکید کنم که این یک موضوع و چالش بین‌المللی است. من تحقیقاتی را در سراسر آسیا، اروپا و آمریکای شمالی انجام دادهام و به‌طور قطع مشکلاتی که تاکنون در این زمینه مشاهده کردهام تا حد زیادی مشابه هستند. هنوز هم اغلب فرهنگهای کار در آسیا ویژگیهای منحصربه‌فردی دارند که مانعی بر سر راه پیچیدگیهای عاطفی است. سلسله مراتب و تبعیت از دستورات همچنان از جمله ارزشهای رایج در کره‌جنوبی و سایر کشورهای آسیایی به‌شمار میرود. ترجیحات و اظهارات رهبران ارشد به‌صورت خودکار بر نیازهای عاطفی جمعی برتری دارند. حتی موضوعاتی نظیر چینش صندلیها در دفاتر کار و فضای اداری به‌طور مداوم صدای غالب مافوق را به کارمندان گوشزد میکنند. چنین گروهبندیهایی در سازمان حس خلاقیت و ابتکار عمل را از کارکنان میگیرد و زمینهساز رفتارهای روباتیک است. به معنای دیگر، اتوماسیون در حال حاضر تحقق پیدا کرده و پتانسیلهای نوآورانه سازمانهای آسیایی را به یغما برده است.

 

سازمانهای آسیایی با تقویت فرهنگهای ذاتی خود به پیچیدگیهای عاطفی دست پیدا میکنند. پذیرش تحولات فرهنگی برای کارکنان بدون حمایت و هدایت مدیران ارشد امری به شدت دشوار است. در فرهنگهای آسیایی بهتر است مجموعهای از قواعد را با قوانینی جدید جایگزین کنید. هر چند این کار پارادوکسی بیش به نظر نمیرسد، اما میتوان با شروع پیادهسازی تغییرات از بالا به پایین، سلسله مراتب را برای کارکنان به موضوعی تمام شده تبدیل کرد. در شهر چانگ کینگ چین، سازمان لانگ‌فور (Longfor Properties)، غول املاک این کشور، دقیقا همین کار را انجام داد. در سال ۲۰۰۵ میلادی این سازمان به عنوان کسبوکاری با ۱۲ سال سابقه آماده گسترش سراسری شد. مادام وو، مدیر ارشد اجرایی و موسس این سازمان، نگران حفظ بقای فرهنگ ویژه آن بود. او به درستی موفقیت لانگ‌فور را مدیون تعهد بلندمدت نسبت به نوآوری و خدمات مشتریان میدانست و مخالف فرهنگ سنتی چینی مبنی بر پیروی بی‌چون و چرا از قوانین بود. مادام «وو» و تیم ارشد مدیریت تحت امر وی، به‌منظور اطمینان از حفظ بقای سازمان سندی با عنوان «پرسنل، سازمان و فرهنگ لانگ‌فور» تدوین و منتشر کردند. این سند به صراحت تجاربی آشنا از سازمانهای چینی نظیر سخنرانیهای تند و تیز کارفرمایان، دفاتر کار مجلل مدیران ارشد و خبرنامههای داخلی با مقالاتی در مدح رهبران ارشد سازمان را ممنوع اعلام کرده بود. به این ترتیب، مادام «وو» مانع تبدیل شدن لانگ‌فور به سازمانی پر از کارکنان مطیع و پیرو شد.

 


مرتبط با: مدیریت ,


می توانید دیدگاه خود را بنویسید
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر
 
مؤسسه خیریه بهنام دهش پور
نویسندگان
دیگر موارد
تعداد مطالب :
تعداد نویسندگان :
آخرین بروز رسانی :
بازدید امروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
بازدید کل :
آخرین بازدید :

هدایت به بالای صفحه

پشتیبانی

تصویر استاتیك